| 实达把贾红兵请了回来，抛掉了房地产业务，表现出重新专业化的迹象；联想为了重振PC主业，甚至不惜引起裁员动荡。方正高层首次集体亮相，其反复强调的战略就是走多元化的道路，也一定是专业化的基础。
这是巧合？还是一种征兆？否定之否定的哲学普遍规律在拷问那些20年发展的IT企业。
回归专业化？
3年前，贾红兵出走实达电脑，当时流行的说法是贾红兵不满资方力主实达做房地产。3年后，实达又从多元化中走了回来，贾红兵重返实达，据内部消息，现为董事的他将再度掌管实达电脑。
实达最终抛弃房地产，是因为不仅不能在这风光的行业中分一杯羹，反而把三大主营（实达电脑、实达外设、实达网络）中的实达网络给赔了进去。
而就在不久前，联想集团3年的多元化战略宣告失败，杨元庆要从手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者重新回归成PC市场的领导者，兼营手机业务，随后，联想付出10%裁员的沉重代价，以换取本次专业化转型，此举也同时为联想每年省下2亿元的财务预算。
“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”杨元庆总结承认。联想的多元化实施结果是，不仅各新拓业务得不到足够的资源保证，其核心业务也面临严峻考验。
偶然还是必然？
“企业多元化的原因之一是它在原有业务的运作中遇到了解决不了的困难。”柳传志认为，这些困难包括：缺乏必须的核心竞争力，如技术和研发；公司管理的基础文化存在先天缺失；对存在的困境无能为力，也无法回避；在中国的产业和市场环境下，经营某一领域的前景受到外部客观环境的限制而企业又无法解决。
现在的问题是，已经多元化的联想与实达为何又放弃多元回归专业化呢？他们是否解决了原有业务运作中所遇到的解决不了的困难？联想与实达再度把经营放在PC专业化是行业中的个性行为，还是行业中某种趋势或变化的征兆？
联想、实达多元化，与PC之外的领域产生婚外恋时，国产品牌PC早已占绝对优势，而他们当时遇到了两个难以逾越的难题：其一：PC市场容量增长变缓；其二：PC销售利润缩水。这直接关系着公司至关重要的指标：销售额与利润。
据IDC数据统计，20世纪90年代中后期，PC市场高速成长，2000年，中国PC市场增长率为49.44%，但到了2001年，市场增长突然变缓，2000年增长仅为11.1%，2002年是是负增长，2003年也仅增长7.2%.
联想、实达冷落了PC领域，国际品牌DELL却长驱直入，HP也卷土重来，HP开始了一系列的直销尝试，取代联想成为亚太销售冠军。
与此同时，PC市场开始出现新的增长，据IDC预测。2004年及2005年约有达11%以上的成长率，直至2008年则稍缓约为8%.出货总值预计在未来2年成长达5%以上，而后至2008年成长约3%.IDC预期亚太区PC出货量在未来预测期间内成长仍可维持10%～15%.中国则可能达到20%以上。
以上的观点可以证明了IT企业集体回归专业化的背后动因。但是也有观点认为，除非联想有秘密武器，回归缺乏自有核心技术的PC市场，专业化不仅不会给联想带来希望，反而会导致企业的收缩。
北大国际MBA美方院长杨壮则认为，一个企业要成功不外乎低成本或高技术，联想的核心竞争力不是在技术，而是其在全国的渠道网络，联想可以利用自身优势，在降低成本的同时把自己的渠道建立得更完美无缺。与联想不同的是，实达却并不具备明显的优势和竞争力，其回归PC主营的决策，将意味着一场攻城略地的硬战将拉开帷幕。
变化了的专业化
从轰轰烈烈的多元化重返专业化，显然不会是简单的回归。事实上，今天的企业对多元化和专业化的理解比过去要更成熟。一个典型的观点是由方正董事长魏新在方正所提出的：多元化必须建立在专业化基础上。它包括：每个行业专业，总体是多元；子公司专业化，集团多元化。
方正董事长魏新认为，扩张性的大型专业化公司要具备三个必要条件：其一：公司进入的领域行业规模要大；其二：自己要有原创性的核心技术；其三：要具有能够国际化的优势。魏新坦言方正并不具备三个必要条件，他认为，第一主业方正控股的激光照排业务已到增长极限，第二主业方正科技的电脑业务位居国内第二，由于并不具有原创性的核心技术，虽有上升空间但盈利逐年摊薄。基于此，方正集团必须寻找新的业务增长点。
于是方正选择了一条“专业基础上的多元化”道路。即坚持发展以IT为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地进入某些传统行业。
这种选择意味着，整个方正集团将走上一条多元化的道路，而其旗下的各子公司将严格按专业化的道路发展。经营方正电脑的方正科技就做以PC为主的IT设备，每个子公司都只做与自身相关的领域，其他的不能做。
而从联想整体来说，联想集团的回归专业化并不意味着整个联想的专业化，相反，联想多元化的步伐迈的比以前更快了，融科智地布局房地产行业、通过收购中国银行不良资产涉足国有资产重组，与高盛合资公司入主海南证券的消息不绝于耳。
事实上，杨元庆的联想集团并不是联想的全部，在联想的整个体系中，它还包括神州数码、联想投资、融科智地，他们都属于柳传志联想控股的子公司。在未来，联想的旗下还可能出先拟议中的联想直投。
联想集团的专业化只是联想旗下某一机构的专业化，未来的联想会是如何呢？一种基于专业基础上的多元化？还是多元化下的多元化？
魏新眼中的“多”与“专”
专业化：专业化公司通常有两种：一种是小规模，几十人的规模，不求扩张，但求赢利，一招鲜，吃遍天，有自主的核心技术。大规模的像微软、Intel，不但有自主的核心技术，所涉领域产品规模也非常之大。因此，扩张性的大型专业化公司要具备三个必要条件：公司进入的领域行业规模要大；自己要有原创性的核心技术；要具有能够国际化的优势。
多元化：多元化公司通常规模都比较大，做多元化公司要符合以下六个原则：多元化应当建立在专业化基础之上；要对进入的领域有清楚的了解和分析，并且要有恰当的机遇；要具有一定的专业团队；进入的领域应当是上升期，或者是资源性包括经营特许权的行业；自身要有渗透力很强的企业文化以及与之相匹配的运营管理体系；要有足够的资金支持。
柳传志论多元化与经理人
企业领导人必须要有事业心的人才能做，职业经理人可以把企业发扬光大，但一个企业要一代一代做下去，光靠经理人是比较困难的。联想控股的任何一家企业领导人不仅要有技能和才能，更要在那些根本的价值观上达成共识。
企业的多元化扩张过程是外来文化与企业自身文化碰撞、融合的过程，如果核心领导人没有共同的愿景，企业的前景就比较危险。
出处：中国经营报
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