企业的整体营运绩效固然与公司战略策略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，然而我们发现，在其施行过程中由于某些先天的缺陷其效用大打折扣，甚至于企业管理人对此讳莫如深。
      一、绩效考核缘何失败
      1.组织方面
      首先在老校过程中难免造成情绪上的主观臆断一旦形诸笔墨便成为长久记录，影响员工资历至为深远．为此主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。
      其次组织常将考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
     最后，考核工作稍有不慎往往落人口实，甚至诉诸法律。基于此主管更是敬而远之。
     2.主管方面
      中国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评量。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言这无疑是一种误导。
    有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面效果，打击其工作信心和团队士气。在主管人员如此不情愿的心态下、所做的考核也必定含糊不清无法对员工形成正面．有效的引导作用。
   3.员工方面
    主管或组织者的偏见或无意造成的小差错都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言多数认为绩效考核过程不够罔密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。他们常认为所谓的“港通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是主管令人泄气的应付罢了。
    4．考核本身
    考核标准的设定与评价不明确、考核的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式先进成了“轮流坐庄”以至于最后主管不想考。员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
      二、有效落实绩效考核
    认以上问题可以看出，实施绩效考核不是一就而就的，必须要建立一套有效的绩效治核体系。因此，坚持全面的．系统的与辩证的观念切实把绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
      1.让正确的绩效考核思想深入全体员工（包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识
    绩效者核不是主管对员工挥舞的“大棒”。也不应成为无原则“和稀泥”。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者．双方达成共识与承诺，而且惜助纵向延伸的考评体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
    考核是手段．不是目的。如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虚设的“形式”。企业主管若只想运用绩效者核来控制员工。结果更可想而知。因此。尤其要提升担当考核工作的主管们的现代经理人意识．素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
    2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
    为了确保形成一套科学有效的考核标准。进行有效的工作分析。确认每个人的绩效者核指标。就成为确立考核标准的必要环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式．加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书。让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位．不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，考核指标也有所不同。在对考核指标的把握上宣睛不宜多，抓住关键绩效指标；宣明确不宜模糊。缺什么考什么：宜敏感不宜迟钝，能有效量化。
    3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
    企业管理的关键是要在管理中形成管理回路。形成公司成长的正向反馈机制。这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用。必须要发挥好价值分配的杠杆作用。这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配．职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金．福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工。给他们更大的职业生涯发展空间。同肘，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
    4.形成有效的人力资源管理机制
    综效考核工作作为企业人力资源开发与管理的一个方面，它的顺利进行离不开公司整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同肘绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了入力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。      

——摘自《销售与市场》2001年第5期 作者：刘韬