业务员业绩考核包括结果考核和过程考核。
    结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核有许多问题，如：业务员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持．区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）业务员不愿意去做。
    过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责、必须做的工作。如规定业务员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴POP等，通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要者核过程．二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以全方位地评价业务员的业绩。
    业绩考核包括以下四个阶段：
    一、确立业组考核的标准
    仅以销售量来考核业绩是一种狭隘观念，销售活动中有些工作虽不直接增加销售量。但如果做不好就肯定会影响销售量。业绩考核标准具有导向作用，只考核销售量会导致业务员急功近利，忽视市场运作的基础工作．对销售工作的长远发展有负面作用。因此。要合理确立考核标准。一般而言，企业需要考核：
      1.销售量（金额）——这是最常用的标准；
      2.毛利——业务员为企业赚了多少钱；
      3.访问率（每天访问的次数）——考核业务员的努力程度，但不能表示销售的效果；
      4.访问成功率——衡量业务员的工作效率；
      5.每工作日的平均订单数——考核业务员的工作效率；
      6.平均订单数目——与每工作日平均订单数结合起来考核；
      7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；
      8.新客户——这是业务员对企业的特别贡献；
      9.客户投诉——衡量业务员为客户服务的情况；
      10.其他——视企业情况而定。
    台湾一些企业认为老核标准应包括：
    1.销售业绩与业绩目标达成率。业务员的责任就是创造业绩，因此衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素，几乎每家公司都以达标率为首要标准。
    2.客户满意度。企业拥有满意的客户。才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估业务员的服务绩效、如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、业务员能否随传随到等。
    3.业务员的获利率。销售量（额）是单一标准。结合推销时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核后的“业务员的获利率”。才是业务员对企业的贡献。
    4.业务员业绩与市场占有率。区域性业务员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率。是表明该区域销售成绩的重要标准。
    5.业务员的销售费用。如果业务员的销售价格较低，或推销费用（如交际费、赠品、交通费及推销染项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。   
    6.业务主管的评价。业务员不是单兵作战业务主管对业务员的评语，如团队合作．创新能力、学习精神都是重要的标准。
    企业可以根据自身情况确立自己的标准。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括生指标：（1）回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；（2）开单（开单完成率），占30％的比重。辅指标：（1）网点达标〔网点达标率），占10％的比重：（2）网络开发，占 10％的比重；（3）应收账款管理。占用％的比重。同时设”雷区激励一对完成不好的工作扣分：（1）库存管理。累计扣5分：（2）投诉，累计扣5分；（3）曝光。累计扣5分：（4）日常管理。累计扣5分。对分公司业务员的考核。除了回笼、开单．应收账款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。
    宗申公司对业务员的考核指标则有：销量．回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容其中日常管理包括：（1）日报表、下月计划销售量；（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排：（3）代理商对零售商销售政策的执行情况：（4）严格区域管理：（5）劳动纪律．办公场地的规范；（6）每月对客户的访问不低于10家。信息管理包括：（1）对信息的收集、分析、整理、反馈情况．包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；（2）对市场异动的信息分析．销售量上升或下降必须以书面报告分析原
因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：（1）对市场的调控能力；（2）对代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能力及处理的及肘性和准确性；（5）对市场的分析和预测的能力，并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。   
    需要注意的是：如果考核标准少。则不能有效引导业务员的行动；如果考核指标过多。同样不能产生好的效果。因为没有重点的过多的指标可能使业务员无所适从．扣分过多，就会失去考核的激励作用。
    二、业绩监控
    业绩监控的目的是收集业绩资料。以备考核使用。收集业绩资料的方法很多。如：
    1.对业务员的工作情况进行观察，如销售主管陪同业务员拜访客户。观察业务员的工作进行情况，检查业务员的工作质量。
    2.了解业务员工作计划。每周一次或每月一次的工作计划报告，可以使销售主管了解业务员的工作动向，并能比较各个业务员的计划与成果。
    3.了解业务员的工作报告，包括销售日报、月度总结、书面报告等。以了解业务员销售计划的落实情况和工作进行情况。
    4.在客户和消费者中调查，了解他们对公司产品和服务的满意程度。
    5.及时收集反馈意见。有时非正式的反馈意见比一年一度的正式评估中得到的反馈意见可能更真实，更重要。
    三、进行业绩评价
    评价要起到激励作用，如有进步的业务员即使达不到规定标准，主管也要给予鼓励。并给予工作指导。
    评价要做到公平。要注意同样的评估标准并非对所有业务员都是合理的，对不同地区市场、客户、市场竞争、业务
员与客户个性的差异要予以考虑。
    业绩评价方法包括定量评价和定性评价。
    1.定量评价
    这是根据销售量、客户数、销售额、收款额、拜访次数、客户投诉次数等具体数值。对业务员的业绩进行评价。利用评价后的数值，在业务员之间进行对比，可以了解差异度；或是将整个业务队伍的评价数值与不同期间比较、与同行比较，以掌握业务员的效率。
  （1）业务员间的对比（如表1[略]）
  （2）业务员不同期间的对比（如表2[略]）
   表2中业务员的业绩评价如下：
   从表中可以看出：该业务员的总销售额每年都在增长（第1行），但这并不说明他的销售工作做得好。具体分析发现，他的销售量的增加。多是由于B产品销售量的增长（第3行），而他提高B产品的销售额是以降低A产品的销售额为代价的（第4、5行）。他促进的是销售量较大但利润较低的产品的销售。尽管从1999年到2000年，他的销售额提高了1100元（第1
行）、但他的销售总利润却下降了580元（第6行），销售费用在上升（第9行）。他的销售费用的上升看来不可能用访问次数（第11行）增多来解释，可能是他由于开发了一些新客户，但在寻找新客户时却忽视了现有的客户，这可以从每年失去的客户数呈现上升趋势看出。
    最后两行表明对每个客户的销售额和利润总额的水平与趋势。与企业平均水平相比．如果他的每个客户平均利润总额低于公司水平．则他可能选错了客户或是没有花足够的时间访问客户。对他的年访问次数（第11行）的回顾表明他每年的访问次数少于同事，如果他的客户距离和其他业务员相仿．表明他可能没有全天工作、或者他不善于做计划和路线制定，或者他对某些客户花了太多的时间。
    2.定性评价
    销售活动中有许多因素无法用数值表示，如业务员的能力，包括商品知识、销售技巧、市场信息、对客户的服务等都是极具价值的销售活动，但却很难用数值来表示。对这些工作。就需要进行定性评价。
    四、业务员销售活动的指导和改进
    根据业务员业绩考核的结果。企业要对业务员进行指导，帮助业务员改进和提高自己的工作。指导和改进包括以下四步：
    1.确定改进项目。首先销售主管要和业务员一起确定业务员哪些方面需要改进，确定的原则是：（1）要根据企业的需要；（2）取得业务员的认可：（3）哪一方面的改进较有成效，立竿见影的成效使人较有成就感。也有助于其他方面的改进；（4）就所花的时间、精力和金钱而言。哪一方面的改进最划得来。
    2.制定改进方案。主管要与业务员一起探讨如何改进销售工作，制定一个内容实际、方法可操作并有明确时间要求的改进方案。
   3.协助与支持。一个人可能因畏惧而不敢尝试新事物。或是心里想做但缺乏鼓励而一直没有做，或者是缺乏信心与技巧。需要他人协助。因此，主管对业务员的鼓励和协助是重要的。
    4.奖励。如果业务员知道行为改变后会获得奖励．那么他们较易去改变。而其所得到的奖励．又将对其未来的行为改变起到激励作用。
   

——摘自《销售与市场》2001年第7期