| 思科：以业务拉动人
思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。
麦当劳：先育人再用人
麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使员工们努力为公司争取荣誉。
微软：任用有冒险精神的人
要想成为微软公司的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。公司宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。
最佳电器：“金鱼缸”式的管理方法
金鱼缸作为一种透明的玻璃器皿，人们无论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到玻璃缸中金鱼的活动情况。“金鱼缸”式的管理方法，即是种极富透明度的民主管理。公司强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向职工群众公开，接受职工群众的批评建议，并根据职工群众的意见，对经营管理者予以奖惩。这样做，一方面可以敦促经营管理者接受职工的监督，做到办事公道，廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强职工群众对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力、向心力，极大地调动员工的积极性。
东芝：“适才所用”和“重担子主义”
日本东芝株式会社致力于推行“适才所用”和“重担子主义”的用人路线，在企业内部实行“内部招聘”，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担。“谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西”。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。
英特尔：得3分的人也许更可取
英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各科虽是3分却富于创新意识的学生，最好在校期间就完成过颇有创意性的项目。
索尔：成果领导
公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收，并且依据每人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后，员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务。
福特：公产可以私用
美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。为所有员工配齐家用电脑，即使忽略上网费，单硬件系统投入就得花去4.32亿美元，占公司全年利润的6%。福特解释说：“所有欲在21世纪大显身手的个人或公司，无一例外都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。其实福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。
IBM：个人业务承诺计划
IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
罗氏：员工第一
罗氏经营的高招就在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 |
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