无论是拉登如何"经营"基地，还是美军如何应对与转型，对于全球经济一体化中的中国企业都会有诸多启迪。

    "9.11"纽约的世贸大厦轰然坍塌，美国人没有想到，敌人会以这种方式颠覆了看似实力悬殊的猫鼠之战。

    全球化大师弗里德曼认为世界正在被"抹平"，国家、军队、公司和个人的活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方。而竞争的手段也会更加创新，任何的盲目自大，停留于过去的经验，都会遭受打击，猝不及防且痛不堪言。

    在日渐被"抹平"的世界里，依然遵循适者生存的规律。谁先成功地自我改造，成功转型，谁就能抢占先机，抢跑成功。商场如战场，或许恐怖组织与美国之间的猫鼠博弈，能带给我们对企业经营管理的许多启示。
  "9.11"的导演拉登在某种意义上说，是一个不错的CEO，抛开恐怖组织的邪恶本性不说，拉登的领导力应该是非常值得借鉴。很多传统恐怖组织的领导人都是学者型的，拉登却是企业型的。他本人从来没有接受过神职或教职人员的训练。他所学的专业是经济学和公共管理，他曾经在苏丹、沙特阿拉伯等地投资，因此现在以经商理念来经营"基地"也是很自然的。

    在华盛顿的国际战略研究机构兰德公司的恐怖主义问题专家霍夫曼说，拉登实际上把现代的商业和管理科学技巧运用到了恐怖组织的运作上。他说："90年代初全世界许多跨国公司都在进行机构调整，减少机构重叠，向精简化和网络化发展。拉登正是运用了这样的概念同他的手下一起创立了恐怖组织。他和他主要的干将进行了精心策划，建立了一个在多层面运作的组织，能够同时运用自上而下和自下而上的方式活动。"拉登自上而下地一手策划了基地组织的重大行动，同时他又自下而上地在基层蕴育和推行各种观念和行动。正如许多出色的公司总裁和首席执行官那样，拉登看来也做好了内部人员接替计划，特别是领导者的继任计划。所以人们难免担心，基地组织之所以能够继续为非作歹，与其替补能力是分不开的。将宗教的狂热、民族的仇恨与经营公司的理性相结合，拉登在新的竞争环境下，打开了潘多娜盒子。

    美军通过截取"基地"组织的文件，揭示了该组织的日常运作，包括招募新人的标准、对新人的训练程序和用以击败西方人的情报、政治及军事战术等。据称，"基地"组织就像一个公司，有包括薪酬和福利在内的一套规章制度，甚至有自己的"企业文化"."基地"规定，已婚者每3周可休假7天。相对来说，单身者的假期稍微短一些，每个月只休5天。每个"基地"成员每年还有15天的病假。在薪酬方面，"基地"组织也有自己的一套规定。已婚者每月工资为108美元，单身者则少一点，而有两个妻子以上者则收入更多。美国国防部长拉姆斯菲尔德也说，在获取情报和宣传战方面，"美国很危险地落在了'基地'组织的后面了。敌人已经很熟练地掌握了网上销售和拍卖的技术，而美国政府的表现如同在经营低档零售店。

    "向"基地"学管理？

    我认为，"基地"组织的管理水平很可能已经达到了现在财富500强企业的水准了。通过对世界领先企业的研究可以发现，优秀的企业存在着明显的共性：清晰的战略及其运营体系，个性鲜明的企业文化以及执行力很强的组织和人。而这些基地似乎都具备，这也是它们之所以能够重拳出击美国，而且在全世界的反恐浪潮中继续繁衍生息的原因。

    1. 首先来看"企业文化".视死如归的信念，指导着"员工"的行动，这绝对是当今企业梦寐以求的状态。澳大利亚的一名教师哈里森从美国司法部的网站上下载了"基地"组织的行动手册，并据此对"基地"组织的管理模式进行了研究。他发现"基地"组织实行的是网络化的非集中式管理模式。在这样的管理模式中，最高领导人制定战略决策，而战术方面的事情完全授权给组织成员灵活执行。为了确保组织的价值观得到有效传承，他们采用了一些独具特色的做法，比如基于价值观的招募方式，或者由早期成员推荐新人等等，这些举措保证了队伍的纯洁性，也保证了新成员忠实地履行组织的价值观。

    2. 其次来看战略。攻击美国的核心建筑，建立自信，打击对手的信心。西点军校就归纳出当前"基地"发展的战略原则：鼓励同美国展开直接交战；为组织造势并损耗美国资源而且给美国的盟友增加压力；"圣战"从警力薄弱的地区突破；树立"圣战"的"良好形象"，说服更多的人加入"基地"；探索西方思维模式以及美国战略计划。

    3. 我们再来看运营。"基地"组织充分应用了网络技术，低成本快速地获取技术，沟通经验，协调管理。"基地"组织已经突破国界、地域上的限制，从而形成一种国际恐怖主义互联网。这种松散的网络结构的形成有利于恐怖组织根据环境的变化和需要，迅速从一个地区转向另一个地区重新部署活动，大大增强了人员的流动性和成员远距离行动的机动性。网络化管理。"基地"组织已经在世界范围内形成了庞大的网络，从过去的等级制结构逐渐向信息时代的网络结构转变，"伟人"领导将让位于分散的非中心化的体制，把更多的工作投入到建立由跨国互联网联系起来的组织，而不是各自独立的组织。相对少的等级、没有中心、获得决策机构授权，其分支组织及成员很分散，之间的联系也很松散。

   4. 我们来看基地的执行能力。他们的"员工"被充分授权，在实战中培养能力；同时，"基地"组织还建立了接班人计划或称继任计划，确保组织文化的传承和队伍的稳定。有反恐怖专家估算，从20世纪80年代初到1995年之间，在拉登训练营接受过训练的人就有3万之众。

    从1996年起，来自50多个国家的大约2万人曾在拉登那里接受了恐怖主义训练。这种跨国培训强化了恐怖组织间的跨国合作和跨国行动。拉登支持和指导了一个以基地组织为核心、由伊斯兰极端分子组成的多国联盟，但拉登显然不进行直接指挥和控制，这种松散的网络结构的形成有利于恐怖组织根据环境的变化和需要，迅速从一个地区转向另一个地区重新部署活动，大大增强了人员的流动性和成员远距离行动的机动性。明显的例子是阿富汗阿拉伯人（指在阿富汗抗苏战争期间由阿拉伯国家去阿富汗参加圣战的人员，他们中的许多人是基地组织成员）在阿富汗抗苏战争之后，迅速向中东、中亚、南亚等地区渗透，并成功地袭击了美国驻肯尼亚和坦桑尼亚大使馆和美国最新型的驱逐舰"科尔号".另外"基地"组织的创新也是惊人的。由于外部环境的变化，他们对攻击方式作了调整。

    恐怖分子在9.11事件中使用民用工具（民航飞机）袭击民用目标，表现出一种全新的思维。在恐怖分子接受使用民用工具的训练（如飞行训练）时，很难判定他是否在为恐怖袭击做准备，只是到了攻击的最后一刻，其目的才表现出来。这种袭击是非常难于防范的。实施攻击的载体也发生了重大变化。 过去，恐怖活动多由职业恐怖分子所为，但现在恐怖组织更多地使用业余恐怖分子，且越来越多地利用自杀式攻击。对业余恐怖分子而言，不存在中央权威，从而在行动和攻击目标上所受的限制更少。在业余恐怖分子中，恐怖组织又较多地利用妇女和儿童完成任务，更令人防不胜防。同样，对于企业竞争来说，这样创新性的思维是非常关键的。因为传统的商业势力已经已将市场分割得差不多。

    后来者想要挤入，必须要创新，同时手段相对隐蔽，令对手不设防。例如，面对拥有100多年历史，世界照相器材工业的创造者、资财雄厚的柯达公司垄断的市场下，一个小小的竞争者诞生了，这就是发明了"一步成相法"照相技术的宝丽莱公司。这种相机的最大特点就是节省时间，拍摄一分钟就能从相机中抽出照片成品。柯达决策层对此也了解，但他们认为这种相机不过是一种玩具，没有采取防范措施——既没有收买对方的发明专利，也没有设计一种同类相机与之竞争。宝丽莱公司抓住机遇，向柯达公司统治下的市场发起"鲸吞"式进攻，一度让柯达让出了大量市场份额。从而从弱不禁风，到对柯达强硬对话。当然，宝丽莱后来在新一轮技术变革中落败，那是后话。

    在一段时间里，许多人在争论西方式管理和中国式管理的孰优孰劣。同时也有人认为，西方管理偏向于科学，而东方的人本管理更需要艺术技巧；其实，管理既是科学也是艺术。其实，拉登的"基地"组织的管理实践反映的就是西方的科学与东方艺术的融合。

    美国军事的战略转型

    当拉登安排的两架飞机撞向纽约世贸大厦的时候，全世界的震惊是显而易见的。美国军队转型办主任A.K. Cebrowski说，"在9月11日那一天，美国人民与国防部的合同被撕毁了，一份新的合同正在起草之中。"我们中国人讲，多难兴邦，美国政府则抓住了这样一个机会，推动军队的战略转型。所以，尽管9.11事件本身是一场灾难，但是在美国的历史上，它却是一个里程碑式的转折点。美国的陆海空三军都提出了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡记分卡和绩效评估制度。

    在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即"网络中心战"NCW （Network-Centric Warfare），在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与"信息"同等重要的另一个关键词是"联合"（Joint），为了加强横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化。在美军看来，古代王廷中的一位骑士如果拿着M－16自动步枪砸对手的脑袋，就不是转型；只有他躲在树后进行瞄准射击才是真正的转型。

    显然，美国也在向拉登学习。在军事转型战略报告中，美军明确地指出，"转型始于文化，终于文化。"美军也在大力培养新型领导人和士兵，美军更是在互联网应用上大笔投资。

    美国军事转型的实质是"使工业时代的军队转变为信息时代的军队"，即把机械化军队改造成信息化军队，以便利用美国率先进入信息社会初级阶段的信息技术优势，寻求新的军事力量增长点，实现军事能力的超常规发展和跨越式提升，根本目的是尽快建成信息化军队，使美国成为令对手望而生畏，具有超强实力的军事强国，为保持和巩固全球霸主地位服务。

    表面上看来，美军的信息化战略与企业的信息化几乎如出一辙。而实际上，美军并没有把信息化看作为目标，而是把信息化建设与文化整合、领导力开发、管理流程结合起来，协同提升军队的整体实力。这是企业转型应当充分借鉴的。为此，美国军事转型办公室提出了如下图所示的"美国军事转型流程".

    为了确保转型流程的顺利实施，美军还采取了一系列的管理措施。

    （1）成立军事转型专门机构。军事转型是美国军队的大事，国防部、参联会、各军种部和各级部队都参与其中。为了使军事转型得以顺利实施，美军成立了3类专门机构。一是军队序列中的专职机构，如国防部办公厅基本评估办公室、联合部队司令部等。二是临时性机构，如国防部直属的军队转型办公室和各军种部的部队转型机构。三是临时研究机构或课题组。

    （2）建立明确的领导责任制。《转型计划指南》是美军实施转型、进行信息化建设的纲领性文件，它明确规定了美军高层领导人的基本职责。国防部长对整个军事转型工作负总责。参联会主席主要负责联合作战理论开发，审查批准联合作战能力建设需求。军队转型办公室主任在国防部长直接领导下，负责协调全军的转型活动，监督、评估转型战略的总体实施情况。联合部队司令部及各战区司令部的司令，负责联合作战理论的开发与试验，制定井执行"联合转型路线圈"，确保联合作战能力的提升。各军种部长和参谋长主要负责制订本军种转型路线图，保证本军种转型按计划实施。另外，《转型计划指南》还对各级领导的职责、权限，以及任务，执行方式及完成时间，做出了明确的界定。

    （3）建立资源配置和创新激励的机制。为了追求转型效益的最大化，美军还建立了科学合理的资源配置机制和富有活力的创新激励机制。美军为快速推进军事转型而建立的创新激励机制，主要有以下4个基本点。一是构建"创新文化"，营造鼓励理论创新、技术创新、体制创新、管理创新的文化氛围。二是改革院校教育体制，培养具备洞察能力、预测能力、冒险能力和创造能力的高素质军事人才。三是提拔和重用创新型军事领导人才。如国防部长拉姆斯非尔德为推动陆军转型，采取"不换脑筋就换人"的做法，破例任命"思想敏锐、具有创新精神"的空军部长罗奇转任陆军部长，提拔已届退役年龄的特种部队司令斯库梅克任陆军参谋长。四是保留创新型人才。国防部办公厅基本评估办公室主任马歇尔极具战略头脑和创新意识，虽已84岁高龄仍未退休。海军中将塞布罗夫斯基对创新"网络中心战"评论有功，退役后被任命为军队转型办公室主任。

    对于正处于转型高峰期的中国企业，美军的转型管理措施很有参考价值。首先是转型领导机构；战略转型需要与业务管理完全不同的领导力和技能，在传统的业务分工中很少有哪一个部门具有明确的推动企业转型的职责，这些职责可能分散在战略管理部、规划计划部、企业管理部、文化部、甚至是信息中心。那些处于战略转型期间的企业，完全有必要考虑组建"企业变革管理中心"，统筹战略转型的策略和计划、新型领导力培养，并处理转型中的种种风险和阻力。其次是任命优秀人才推动战略转型；虽然转型不如市场及研发等业务那样能够取得立竿见影的效果，但是将优秀人才置于变革中心，一方面有助于战略转型的推进，同时还可以给优秀人才更多锻炼的机会，广阔的视野，为未来的管理团队埋下种子。

  样本：美国陆军的转型设计

    美国的军事转型是全方位的，这里，我们聚焦到美国陆军上，看看他们怎么样具体实施。

    在军令如山倒的军队，执行力似乎是天生就具备的，然而美国陆军的实践表明，完全依靠命令，并不足以造就一支在动荡的时局中战无不胜的队伍。进入21世纪，大规模正面作战逐渐减少，大规模的杀伤武器也被国际公约所限制，这时的军队只有武装自己的士兵才能战胜那些捉摸不定的小规模敌人。前线的士兵并非完全按照长官的指令，而是综合自己感知和收集的前线信息，在与后方指挥员协同的情况下，做出实时的反应。士兵已经从被动的执行命令的角色转化为参与甚至是主动反映的参与者角色，所以战略传承和沟通成为新时代战争的必要条件。

    为了清晰地阐述军事转型的战略目标，美军陆军采用了平衡记分卡的战略地图，以便统一官兵的思想。为了履行"能够战略、联合而且快速反应的部队"的使命，美国陆军界定了两个核心能力：官兵（培训和武装士兵、培养领导力）和战斗力（为联军提供地面战斗力）。为了支持核心能力，陆军需要建立六个方面的"必要而且可持续的能力"：营造安全环境，提供迅速反应，动员部队，执行武力介入，维持地面主导权，支援民事当局。

    陆军战略的最核心内容是内部流程的持续优化，以便"全面提升军队能力"，成为"能够应对今天和明天的军事力量".在众多的计划中，陆军确定了四条主线：调整全球布局，开发联合互助的物流系统，建设未来的军事力量，优化后备役部队。

    与经营企业一样，美国陆军并没有以军事技术为核心，反而认为军事转型应该以人（士兵）为核心，所以陆军提出了从五个方面努力以"维持高素质的志愿队伍"：提供服务的机会，提供具有竞争力的生活水准，让士兵具备荣誉感和归属感，奖励个人的进步和成就，进行领导力培训和发展。

    当然，所有这些都离不开军事基地、基础设施以及资金等资源保障。

    通过战略地图的演绎，各级军官和士兵可以清晰地了解陆军转型的战略意图、着重点、方法、路线，确保了行动的一致性。

    对照企业所面临的环境，可以说美国士兵的转型与企业员工所面临的环境与对策十分相像。在客户需求不断分化而且越来越不可预测的市场环境下，各级管理者以及员工必须对企业的战略具有清晰的了解，才能步调一致地灵活反应市场的变化。

    现在，全世界许多企业都选择平衡记分卡管理战略绩效流程，在国内常见的情况是，企业只是应用平衡记分卡的四个方面用作绩效考核指标设计，而完全忽略了重要的一点：平衡记分卡中的战略地图可以用来沟通和传递企业的战略。

    根据美国国防部披露的军事转型材料，美国陆军还推出了一个战斗力公式：

    战斗力＝「（机动＋火力＋保护）× 领导力」「信息」

    作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。在强调领导力的同时，陆军更加重视信息的价值，他们认为通过与其他军兵种的信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。

    这个道理其实与经营一家企业十分相近。企业的赢利能力也是由多个要素组成的，企业必须尽量靠近所在产业的利润池，而且制定切合实际的业务战略（利润通道），然后在关键利润点上投入优势力量；与此同时，在"CEO就是企业核心竞争力"的今天，企业还必须建立新型的领导团队；最后，决定企业赢利能力的最关键因素还是客户。今天，面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向，被动地为客户服务已经远远不够了；我们应该谋求的是，如何让客户为企业服务。我们也可参照美国陆军的公式对企业的赢利能力进行定义和说明。在《利润定律》中对此有进一步的说明。

    赢利能力＝「（利润池＋利润通道＋利润点）× 领导力」「客户」

    美军军事转型与中国企业转型对照

    对照美国军事转型和中国企业转型，可以发现许多的共同点，因此美军的战略转型给我们提供了新的观察和思考企业的视角。

    企业转型的流程大体上应该与美国军事转型的流程类似，在这点上，特别值得中国的企业借鉴。必须有一个清晰的转型流程，改变头痛医头脚痛医脚的局面。

    1.必须明确迫在眉睫的转型需要。企业转型必须有充分的理由，才能让员工信服。比如一次严重的客户危机，就是启动转型的契机，就像张瑞敏砸冰箱。如果错过了这样的契机，领导者完全处于良好愿望，推进转型的话，难度就很大；如果领导稍微退缩一些，改革就退回了原点。

    2.制定转型战略，包括明确驱动力和转型路线图。"转型路线图"的最大价值在于统一认识，大家不再奢望一蹴而就，而是明白了，退一步海阔天空。"只要我们找对了路线，距离目标就不远了。"企业变革一旦乱了阵脚或者走错方向，成功的几率就很低了。成功的路线就是从流程、信息化以及干部和员工能力三方面入手，协调发展。

    3.开发概念并试验，必须在转型战略和转型路线图的共同指导下完成，转型试点的成功和教训可以显著降低大规模转型的风险。

    4.明确所需的组织能力和个人能力。美国陆军采用了平衡记分卡的战略地图阐述所需的能力。没有人知道拉登是否应用了平衡记分卡，但是毫无疑问，拉登在他的"基地"组织中考虑了这些因素。中国许多企业也采用了平衡记分卡，但是多数情况下，形似而神非。

    5.整合技术、流程、组织、人四个方面要素，全面提升军事能力。企业的转型要素与此完全相同，问题在于，能够将四者整合起来的企业案例少之又少。许多企业能够认识到技术比如IT的重要性，于是实施信息化；系统上线之后才发现，业务流程并没有本质上的改变；或者表面上业务流程和组织职责都变了，文化却原地不动，所谓"树根不动，树梢白摇".领导力就更不用说了，完全无从入手。