不久前，微软全球副总裁李开复跳槽，加盟Google，在企业界引发了一场不小的震荡。Google作为一家充满活力的搜索引擎公司，规模比微软要小得多。但是，Google的运作模式却深深吸引着李开复。他认为，到Google去能更好地施展自己的能力。

　　如何理解人才和企业之间的关系呢？

　　企业与人才之间，始终是一种双向选择关系。

　　作为人才，从大学毕业进入职场开始，就要在各种机会成本之间掂量、权衡，有所取舍，作出选择。

　　作为企业，即使劳动力市场严重过剩，总还是会感觉人才不够，对高速成长阶段的企业尤其如此。比如，你公开招聘2名部门经理，有100人应聘，你很可能会发现，这100人都达不到你设定的岗位要求。

　　所以，每一个想做大事业的企业主，都重视吸纳、培养并留住人才。

　　从人才择业的角度看，影响他们选择的因素，包括：薪金、福利、职场环境、培训机会、上升空间、文化认同、就业稳定性，以及公司的成长性等。

　　一般来说，薪金高、福利好的企业，对人才的吸引力较大。但是，其它因素的作用也越来越显著。最近，香港英文电视“明珠”台，在一档人力资源节目中，采访了十多位任职于跨国公司的年轻人，询问他们的择业取向。他们的回答显示了那些高学历人才择业取向的多样性。一位名校毕业的女MBA ，用非常流畅的英语说：她选择现在这家公司，是因为它的培训体系非常优秀，可以迅速提升自己的业务能力，可以为自己的职业生涯积累宝贵的经验和技能，使自己成长为一个全球化管理人才；而她对职业的稳定性却没有要求，对当下的薪金多少也不在意。一位已经当上部门经理的男MBA，他说他的择业取向是价值认同，他喜欢这家公司的企业文化。而一位工科硕士说，他之所以选择现在这家公司，完全是因为应聘面试时，这家公司的人力资源经理亲切、细致的风格，使他感受到了浓郁的人性化管理风格。

　　作为企业主，该如何考虑提高自己企业对人才的吸引力，从而为企业的持续成长提供源源不断的HR动力呢？以下方法可供借镜。

　　一、 建立一个合理的薪酬和福利体系

　　珠三角有一家乡镇企业的老板，他非常在意自己企业的中高层的收入水平，总是尽可能使他们的收入高于周边企业，并要求他们在衣食住行方面表现出来。所以，他的企业员工，在别的企业员工面前总有一种自豪感，底气十足。90年代，别的企业中层干部出差坐火车，住招待所，他的同级别干部出差坐飞机，住星级宾馆。他的销售人员跟客户谈判就容易成交，他的公关人员到国家机关去拿批文就好拿。10多年时间过去了，这家当年销售额不足3个亿的乡镇企业，现在已经成长为一个年销售额200多亿的大型上市公司，而周边那些血汗工厂，至今还是血汗工厂。

　　企业要节流，但是当节流变成克扣，那企业就失去了开源的能力。老板们必须权衡、拿捏其间的分寸。

　　二、 把企业建设成老板与员工的“事业共同体”

　　企业首先是一个责任共同体。员工拿一份薪水，就有责任做一份事。但是，当一天和尚撞一天钟的现象经常出现。更要甚者，你老板的眼睛看着他，他就尽责；当你的眼睛不看他时，他就不那么尽责了。许多老板都有类似经验。怎么办？这个问题考验老板的价值观。

　　有些企业，老板文化与打工者文化是分裂的。老板的价值观是：这个企业是我的，怎么搞是我的事，你们的责任就是听我的指挥。与此相应，员工的基本价值观是：当一天和尚撞一天钟，不打东家打西家。

　　高明的企业家，会乐于让员工共享企业成长的成果，把自己的事业演变成整个管理团队的共同事业。

　　有些老板采用分红方式，让管理团队共享超额利润。比如：年初制定一个盈利指标，超额部分拿出若干百分点出来分红。老板与管理团队之间的关系，就由责任共同体升级到了利益共同体，企业赚钱了，大家有得赚；老板赚得越多，员工赚得也越多。

　　有些老板则采用员工持股的方式，让管理、技术和营销骨干成为股东，成为老板之一，把老板一个人的事业，变成了大家的共同事业。这就不再是简单的利益共同体了，而升级到了命运共同体。老板的命运与管理团队的命运捆绑在一起了，一荣俱荣，一损俱损。你偷懒，不仅是害我老板，而且还是害了你自己。

　　事业共同体，是老板与员工关系的理想模型。

　　三、 注重培训，帮助员工提升职业能力，开放升职机会

　　现在的人才越来越注重培训和能力提升。大家都明白，社会转型过程中，职场竞争越来越激烈，要想在未来的职业生涯中有所成就，就必须积累经验与技能。

　　台资灿坤电器的老板就曾说过，他知道许多刚毕业的大学生选择加盟灿坤，并不是把灿坤当作终生职业，但是他还是要花大力气、大本钱来搞培训。原因是，一个卓越的培训体系，不仅是灿坤企业高效率运转的保证，而且是灿坤对人才具有巨大吸引力的魅力之所在。即使是那些选择离开的人才，在他们事业有成后，他们也会记住，他们的职业生涯始于灿坤，在这里，他们学到了职业生涯中最宝贵的东西。

　　升职机会的开放，对成就欲强的人才尤其具有吸引力。我们知道，国内有一些家族企业，根基是建立在血缘、地缘、人缘基础上的。这三缘，在企业创始阶段是好事，但是，在企业成长起来后，却会变成企业发展的绊脚石。对这样的企业而言，要想进一步发展，就必须在股本结构和经营管理两个层面上做一个明确的界定与厘清，引进职业经理人制度。