演讲：中国人民大学教授、著名人力资源专家 彭剑锋先生

　　彭剑锋：各位上海人力资源管理的理论和实践，我今天非常高兴有这样一个机会，和大家见面，今天我要与大家交流的主题是人力资源的实践和理论的探索。人力资源是一个应用学科，很多的理论和实践，然而都理论来自实践，实践是我们的最伟大的老师。我主要是做咨询的，大部分的时间都是和企业打交道，我们的企业在人力资源的管理上，在很多方面都已经走在了理论研究的前面，尤其是提出了很多的问题，也提出了新的挑战，要求我们真正面向实现，真正的探索。人力资源的管理是引用性很强的科学，他实践的需求，最终来讲，是回归实践的价值，他为企业创造价值，人力资源也是把人才当资源，真正在人才的角度去思考，我们怎么样为人才提供产品服务，去满足人才的需求，作为人力资源的管理者，他也是工程师加上销售员。你首先是专家，站到人才的角度，去研究开发在企业开发需要的各种产品和服务。在实践的过程中，我们面临怎么的问题呢？有哪些问题去深入探讨？

　　我主要归纳以下一个方面的问题。第一是结构层面的人力资源的管理的问题。中国企业经过了20年的发展，改革开放以来，那么中国企业发展到今天来讲，我认为所面临的人力资源的管理的问题，是来自两个层面：第一是治理结构层面的人力资源的管理，第二是人力资源专业职能管理层面的人力资源管理。很多企业的人力资源的管理，面对瓶颈，治理结构的人力资源的是缺乏系统研究，包括我们的教科书，大部分所讲的是企业的执业层面的人力资源管理问题，考核薪酬等问题。真正企业的发展、制度的创新、系统的构建，都是来自治理结构层面，他包括哪些内容呢？主要是：第一是企业家的问题，中国的企业家自我超越和领导力的提升。我们过去关注人力资源的问题，只是关注人力资源的本身，恰恰忽视了管理者，高层管理团队他领导力的建设，恰恰忽视了货币资本和人力资源的矛盾。我最近接触了一些江浙的企业，尤其是我到温州去讲学，听到都是想把怎么把企业做大，做大能够给企业带来什么样的好处……然而当企业做大以后，家庭越来越忙，生活品质越来越差，企业家的目标追求出现了封顶。另外一个就是我们很多的企业家，过去在创业的时候就是一个机会的导向，习惯于凭感觉做事，他本身的领导方式如何来转型这样一个问题从来不考虑，换句话说，企业的人力资源不仅仅是员工能力的提升，还需要的是企业家战略意思与思维的提升。还有个例子，他是世界第一的焦炭大王，他70多岁了，但有个困惑，就是做焦炭他做到了全球第一了，企业赚了很多的钱，企业向何处发展，投到哪里去，有人说钢铁行业赚，他投了14个亿，钢厂建设下来，14个亿就死在那里了。后来就是房地产热，他一拍脑袋，投资了，房地产下滑，就是20个亿就丢在那里了，他问我下一步怎么办？过去靠机会，现在靠战略，这是他面临的问题。他们是家族企业， 5个儿子一个闺女，儿子干不动了就是5个媳妇上，再后来就是引进人才，优秀人才进入以后，发挥不出来。这些问题实际上是中国企业的一个问题，过去用人也是随意性，现在光靠抓能人是不够的，企业要靠系统的竞争能力，还有就是领导方式的转型。过去老板就是生产队队长，现在你的领导方式和行为都要面临着转型，人力资源的管理，是企业的战略性行为，如果企业家和我们的经营管理团队，没有这样一个战略思维，他们还是一个投机心态，还是一个机会导向，企业的人力资源的战略，战略管理能力是不可能得到提升的。企业的战略意识，是需要在企业家的层面上，管理团队的层面上解决问题，不仅仅是在人力资源部，你永远够不上企业的战略，是脱节的，他在战略管理能力的提升他是在企业家，经营团队，能力的提升，领导力的提升，思维的提升，如果离开这点，他的战略管理能力是不可能提升的。

　　中国要提升战略管理能力，首先是要对企业家，经营管理能力的提升，我们在研究素质的时候，要研究企业经营决策层的素质模型，要打造一个企业的领导力。领导力的提升主要是在两个层面上，一个是领导品质的改善，一个是领导力的提升。高层管理团队要与企业有共同的目标追求，对组织是郑重的承诺，如高层达不成共同追求，不能对组织做出承诺，就很难让员工做出承诺。还有就是高层的大局意识，我们一般讲的员工的协同，其实高层管理的协同在中国企业变得更为重要，高层的本身廉洁政治，正确认识自我，做到尊重人，具备这些最基本的领导品质，对中国的企业家是非常重要的。高层领导的胜任能力也是要加强，不然不可能提升中国领导层，不可能提升战略管理能力。

　　另外就是董事会的成员素质和团员素质问题。国资委的李熔融，去年国资委进行董事会的改造，国有企业的董事会的建设就是神六上天，很多人不理解，把他拔高到那么高的高度。我后来体会到李熔融说的是对的国有企业的问题就是人力资源的问题，也是现代企业管理的问题。国有企业的董事，他的决策是什么，他扮演了什么样的角色，什么样的素质模型，他如何来构成，他决策程序如何来建立，他的绩效评估如何来进行，这些问题不光是国有企业，零售企业也是这样的。有很多人不知道怎么当董事长，董事长要履行什么样的责任，很多人是搞不清楚，有很多人当董事长就是不管事。董事会的成员如何来考评，这个是结构层面的人力资源的问题，货币资本人力资源的管理得不到有效的解决，就是货币资本和人力资源会日益尖锐，这个系统的构建你就无法贯彻。比如说考核指标，他不是来自人力资源部，考核指标是来自董事会，经营业绩是董事会来确立的，他的考核指标就是跟各个的业务子系统来来定指标。董事会要研究企业整体的投资发展战略，我给经营班子定什么样的绩效考核体系？而现在，我们的考核指标，第一是企业不参与，经营班子不参与，完全是人力资源来确立，这样的考核是没有贯彻能力的。各级管理者，没有绩效考核的责任的，很重要的原因就是高层没有参与到这里面来，换句话说，也就是高层没有履行他的准则。

　　还有就是创新企业家和职业经理人的矛盾，这也是我们面临的人力资源的管理的问题，很多企业引进了企业经理人，但是失望和期望并存。我们对职业经理人，目标设定要么是期望过高，要么就是不科学，他由于受到短期的业绩的压力，他本来是帮助解决可持续的发展问题却为了应付短期的业绩问题受到抑制。企业花了30万聘请职业经理人，恨不得一年有3000万的效益。很多的职业经理人，把其他企业所学到的技术方法应用到该企业来操练，他是在自我的角度看，他不是在企业的角度看，根据这个企业文化特点和产业，我们提供什么样的人力资源的，专业化的产品的服务，往往是在人力上的角度看，不是企业的角度，为什么引进人力资源以后，企业出问题，彼此之间缺乏信誉沟通。现状是，企业引进职业经理人以后，双方做出承诺，保证多少业绩，先签订合同，再给你干，彼此缺乏信任。

　　我们如何处理创新职业家的层面的能力？这里涉及到经营者的选拔的问题，用什么样的方式，把人才选拔出来，尤其是在选拔经营者的层面上，这个团队的层面上，你如何正确的选，就是选人比培养人更重要，对经营管理的团队由为重要。这里是高层上的人力开发和人力建设，他要做出绩效承诺，还有一个是行为规范的问题，包括年薪制，股票，利益分享的计划，还有一个是薪酬水平的调整的问题。企业的核心的人才，待遇提升以后，光靠货币性收入是不够的，企业要加大非货币性收入的比重。

　　另外就是福利。现在随着收入越来越高，地位和比重也是越来越大，他对收入的体验价值也是在提高，这里面有非福利性收入。跨国公司很大一部分就是福利性的支出，如何有效的避税的，如何在人才的系统的设计，这些问题来讲是治理结构层所面临的一些问题，这些问题应该在很多的企业是被忽视掉了。

　　第二是人力资源的管理到底是基于职位还是人力的问题？我们整个学术界和人力资源界都面临这样一个问题。我们要开放员工的职业通道，要给员工提供发展的方向，企业核心人才的队伍建设与能力建设如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？很多企业是按照分工体系来进行的，都是网络性的，都是非结构化，不是固定在一个点上，而是在一个区间内，没有固定的岗位，今天在这个职位上看，明天在另外一个职位上干。因此，我们面临这样一个问题，企业是因岗设人，还是因人设岗？我培养一个人才，3-4年以后这个人才便我是需要的，这是因人设岗。现在的组织不断地变，流程不断地变，那么在这样一个条件下，企业是因人设岗还是因岗设人，他到底是以职位为核心还是以人力为核心？在中国来说，人和岗位是不匹配的，本来老板想通过薪酬体系进行工资改革，让一部分有能力的人薪酬往上提，还有一些人往下降，结果，想奖励的人升了工资，想降低工资人也升了工资。还有就是组织再不断地变，流程在不断地变，谁能干就多干，这样导致，中国越能干的人，老板给他的事情也越多，这跟企业的战略是相违背的，他是按职位的价值去设计薪酬，这就面临了很多的问题。另外就是以行政权利来进行职位划分的，你在这个职位上我就赋予你这个权利，他是以职位为核心，来处理上下级关系的问题。

　　我们要研究个人的人力资源，同时要研究企业的人才队伍和企业竞争力之间的关系，你可以按照企业的人才的战略价值，劳动力的稀缺性，对不同的人才，采用不同的方式。第二是你是不是一个人才，他不再是依据你的学历职称，你是不是符合企业的战略性发展。什么是企业的人才，有几个标准：第一你是不是认同企业的文化，如果你不认同的话你就是一个害虫。第二，就是企业是不是需要你的能力。还有就是人才的互补性。最大的调查公司，出了几本力资源管理的书，主要是说，第一，选人比培养人更重要，第二是发挥优势，人力资源管理最重要的是短板理论，还有就是优势理论。最关键是发挥优势。

　　企业的人力资源管理要有两个极点，一个是知识管理，一个是能力的系统。要鉴于能力加知识这样一个复合式管理，就是职位加能力，我们要有效的结合，进行系统的变革和创新，这是我们谈到的，企业到底是基于能力还是职位？我们要有效的结合在一起，建立双重的人力资源管理系统。

　　彭剑锋：刚才我们讲到，人力资源的管理无论是能力还是职位，职位系统都是人力资源的管理的一项重要内容。如何加入能力的要素，也是在操作层面上的一个问题。

　　接下来讲人力资源的规划的问题。中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划。但企业所面临的现实是：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略能力；力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。这就需要企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划。但在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值。大实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：一种是侧重于通过企业人力资源机制和与制度创新的角度来制定人力资源的愿景与战略目标及相应的策略与行业方案，来支撑企业战略目标的实现。另一种是侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现。其要点是：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；强调将企业能力落实到人力资源个体的核心的支撑与驱动，企业核心能力的根本裁体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。

　　侧重于人力资源的机制、制度与人力资源的战略举措：人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。在这样一个条件下，我们如何做人力资源的管理的系统的思维?

　　我认为要采取这样一个模式是系统的整体的，从战略上思考人力资源的管理。我去年在北京市，做的首都08模式，就是采用这样模板。首先是北京市，未来的08年，首都有这样一个定位，北京未来的人力资源的愿景是什么？完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。我在制度上和体制上达到什么的状况，就是一个愿景模式，企业实现这样一个愿景就是具体要提出企业的战略目标。比如说第一个就是建立专业化的人才管理体系。未来首都，第一个就是要建立专业化的人才管理体系，它有什么样的标准，就是五个目标：第一是建设职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构。第二是提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行。第三是完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行。第四是树立首都大的人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道。第五是充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台。

　　第二个战略目标，就是健全现代化的人力资源管理运行机制。有6个子目标：第一、干部管理实现由职务管理中心转变为以职责管理为中心。第二是建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍。第三是搭建现代人力资源管理的技术支撑系统。第四伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能。第五是建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系。第六是建立面向未来的人力资源培训与开发机制。

　　对首都运行机制，也就是对一个地区，未来的人才的状况，达到一个什么样的状况，最终要采取什么样的行动举措？我们提出了11个具体的行动计划，这比较适合于集团多元化的集团的层面上，以这种模板去做，具有前瞻性和可操作性。具体如下：1、成立人才工作指导委员会。2、规范人才管理工作职责和流程。3、建立广泛的人力资源交流与合作机制。4、建立规范的现代化人力资源管理运行体制。5、加强高技能人才和农村实用人才队伍建设。6、构建社会化的人力资源教育培训体系。7、搭建首都人力资源信息网络平台。8、完善社会化人力资源中介服务体系。9、完善人才管理政策法规体系。10、实施人力资源专业人员能力提升计划。11、加大人力资源产品和服务的研发投入。

　　我们给中国医药集团就是按照这个模板去做，在集团这个层面上，我们达到了什么样的状态，我知道集团在三到五年内干什么事，帮助这个集团实现未来的战略目标，这个集团就是既虚又实，他是定型的。比如说，金融系统，保险系统，我们从企业战略的需求，业务的需求，去推断，未来需要什么样的模式，我首先提出战略发展方向是什么，业务发展的目标是什么，我的管理目标是什么，企业无非就是构建三个平台，资本的运营，管理的提升，我未来企业的成功的观念是什么，特有的价值定位，持续的营销，要抓风险管理。企业的成功关键背后需要什么样的人才，要高级管理人才，要高级管理研发人才，需要IT产业的人才，他们的素质，他们的能力达到了什么样的状况，这种模式他是单一产品企业，或者是一个专业化集团，单一产品企业，都可以采取这样一个模式。他是直接从企业的战略，成功观念，推出他的核心，他是侧重于核心人才队伍的建设，人才不能满足战略的发展的需要是不行的。我们还要系统的模型，在集团这个层面上，企业更多的要研究什么样的人力资源的生态，要有什么样的战略系，要有什么样的管理队伍，达到这个战略目标，要有制度的创新，人力的创新。我们把这个宏观模式，跟后面的人力模式结合在一起，就是一个系统的模式，我讲的基本的含义是什么呢？就是可以分层分类的。人力资源计划，更重要的是一个战略目标，根据的业务的发展、总量，要具体落实，具体要多少人，他们要达到什么样的能力。

　　人力资源管理首先要做三个工作：第一是企业战略的解读与分析，战略需要是什么？第二是人力资源管理与最佳企业实践的差异性分析；你要对企业内部的企业管理的现状进行分析，你的配置的结构，员工的心理。你要有配置人才的能力，以及掌握员工的心理状态，这些都是人力资源管理。第三就是标杆研究和设定。这就是人力资源的三项基础工作。

　　还有一个就是宏观方向和原则的确定，与高层一起进行探讨，探讨企业使命、愿景、战略、原则和政策。

　　另外就是组织基础建设规划。我们很多的企业都是人力资源的推行不下去，最关键是没有组织的保障。职能没有转化，首先你对整个部门的职能的转化要做出规划。第二点就是人力资源的管理人员队伍的培训和开发路径规划。第三是非人力资源管理人员的人力资源管理能力开发路径规划。我发现一个很重要的问题，就是人力资源制度的创新，包括新的制度的推行、非人力资源管理能力不够，我们都会提出高官要培训。第四是人才队伍规划。我们要对职业通道、职类与职种进行规划，一个企业如不对这些进行规划，企业的职业通道就出不来，核心人才队伍就没有这样一个队伍。你搞了三支队伍，他没有这样一个跑道，能力就不可能提升。首先要依据企业来进行规划，在这个基础上，对通道进行规划，才能对核心人才队伍进行规划，才能对结构进行规划，对人力资源的素质进行规划。第五点就是人力资源管理机制变革规划。如何对机制和系统来进行规划，如何来管理这个信息系统，这些他都是要配套的，我们要真正对整个经营系统和业务系统才使我们具有操作性，否则的话是一堆废纸，他不是战略的提升，更重要的是他要有组织、机制的保障，这是我们要做系统的推进的，这是我们讲的第三个问题。

　　第四是关于员工的素质模型（胜任能力）四维设计模型的问题。这已经成为了人力资源管理中非常时尚的一个词了。目前来说，我们目前来做素质模型有几个问题，不同的资质公司站在不同的角度，所做的模型都不一样的，侧重点也不一样，所用的方法也不一样，素质模型要怎么做，企业的素质模型我认为要从三个层面上来建立。一类是全员素质模型，或者是核心素质模型，你进入到一个企业，作为一个员工，你要具备的最基本的素质，就是全员核心素质。第二是像华为，他们是专业的素质模型，有的素质模型，做到个性的品质 ，有的是基本行为规范。像华为是专业素质模型，我从事管理岗位，我从事技能性岗位就是专业素质，与他从事的工作有有关。第三个层面是关键岗位的素质模型，一个特定的岗位，我需要的关键岗位的素质要素是什么，研究路径主要是从他具体的工作相联系，这个具体的岗位的素质，一般是优秀员工行为分析法，标杆素质模型法，一个是专业胜任能力，一个是关键岗位的胜任能力。我们所有的方法就是用了所有的教科书上的关键事件访谈法，关键事件访谈主要是通过对成功者进行访谈来挖掘其个人的特质。对失败和成功的人士，你的样本只有十几个人的话是可以的，如果是几百个人去采访的话，你就没有办法去处理了，他本人的价值观和本人的素质，不同的访谈者对同样一个行为的判断是不一样的，同样一个行为他是访谈者主观的意志影响太大，你只有十几个样本的话，是可以的，几百个人是不行的，他的价值观要统一的话，在客观上是没有办法统一的。并且在不确定市场环境下，尤其是中国国有企业，正处于一个体制变革时期，在现有体制下成功的员工未必能够适应未来。因此对现有成功者的特质进行研究，缺乏前瞻性，不具有动态性，不能反映企业战略和未来对企业员工素质的要求。在这样一个条件下，我们做素质模型，你必须要明确，我究竟做的是哪类的素质模型，我是作专业素质模型还是关键岗位的素质模型。研究不同的素质路径，从战略企业文化、从优秀的员工去访谈，去研究，对关键岗位职责进行分析，通过各个层面来进行专业素质模型，关键岗位的素质模型，有很多的全新的方法和技术。

　　还有就是绩效管理，应该来说也是一个企业的双刃剑。它是最难的，一个企业没有绩效考核是不行的，有了绩效考核也是麻烦不断，他的满意度也是比较低的，一个是薪酬的满意度，一个是对绩效考核的满意度。企业不要去追求理想的满意度，在薪酬上永远都没有理想满意的。怎么样来测量一个企业的现实满意度，理想满意是绝对的满意，即使他不干了，你给他钱，他也不一定满意。还有就是以现有的薪水，看他愿意不愿意留在企业。

　　组织的绩效不是事后考核出来的，而是对员工价值创造过程的有效管理。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不单单是人力资源部门的事情，需要全体管理者和全体员工共同参与和责任担当。我们在咨询实践中，不是将绩效考核作为一个孤立的管理环节来看待，而是对整个企业绩效产生的人力资源投入、绩效产生的过程以及绩效最终结果的衡量进行全面系统的管理。为此我们在实践中致力于帮助企业构建全国绩效管理体系。全面绩效管理体系包括三纵三横两个维度九个核心要素。所谓三横，即将组织绩效、团队绩效、个体绩效实现有效衔接；所谓三纵，就是将潜在绩效、行为绩效、结果绩效三个绩效价值创造环节进行一体化事例。

　　对绩效进行全方位管理，至少要在七个方面：第一、寻找产生高绩效的人。选人比培养人更重要，一个人你选的不对，把他放在错误的岗位上，他是永远培养不出来的，企业首先要选对人，才能产生高绩效。第二、互补型人才团队建设。也就是人才组合的问题，不是说越高端的人才，组合就越是好，我们要研究中国企业，要研究互补性的研究团队、营销团队、管理团队，要基于发挥优势的“大拇指”理论，而不是“短板理论”来组建互补型人才团队，使团队产生一加一大于二的绩效。第三、人力结构的优化。我们过去的人力资源管理只关注个人，现在是上升到战略层面，来研究人才队伍建设和优化的问题，组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑企业核心竞争能力的形成，能否与组织整体业务结构相匹配。因此要依据组织的战略及业务目标的需求不断优化人才结构，提高企业人才整体竞争能力。第四、员工的职业化行业。也就是行为的管理的问题，我们对员工管理是粗放式的，我们缺少职业化的标准，这是中国企业跟国际企业的差距的，缺乏职业化的标准。因此，全国绩效管理的一项核心任务是如何使得每一个员的行为标准化、程序化、职业化。第五、有效团队工作与协同模式。全面绩效管理要求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队工作模式，以及团队之间的合作协同关系，强化组织的沟通与组织的知识与经验的共享，打破部门隔阂，实现部门之间、团队之间无障碍的信息沟。第六、文化理念的系统整合与管理。中国的问题就是我们的组织不能适应战略的要求，在这个条件下，如何研究团队的模式，如何与企业文化结合在一起，如何落实到员工的职业化的行为上，都是我们要解决的问题。就是把文化和人员管理有效的结合，我们一直都在提创新，为什么创新这个理念落实不下去这么难？因此组织通过文化理念的系统整合与管理，使上下之间成共识，目标一致，减少内部交易成本，提高组织的整体运行速度。第七、组织绩效、团队绩效、个体绩效的有机融合。首先是经营班子要向股东做出承诺，股东向经营班子做出委托关系。如果一个组织没有这样一个委托和承诺的关系，你事后的评估就失去意义。先有部门和团队的承诺，才有其他评估，他不是事后考核，而是要建立在承诺上，首先要建立委托承诺的信任关系，建立承诺关系。为什么很多的企业的绩效进行不下去，就是你首先没有建立这样一个承诺关系。

　　我们中国企业不缺少人才，究竟什么是人才，只有符合战略发展，你才是人才。业务目标不断去优化，去提高竞争能力，有效的合作团队，有机融合。以人才为核心的时代，进入了一个竞争的时代，企业与企业之间就是人才的竞争，人才竞争的背后是一个制度的竞争，是一个管理制度的竞争，从这点来说，实践中提出了一个新的课题，在实践上不断地探索。原本，人力资源的管理有10个新的模型，新的概念，今天主要是介绍了5个方面，时间有限，今天就讲到这里，谢谢大家。